De eerste fout is dat het verhaal te duidelijk een middel wordt. Zodra een publiek voelt dat jij het verhaal niet vertelt om iets te verhelderen, maar om hen slim een richting in te duwen, gaat er iets aan. In de psychologie heet dat vaak narrative transportation: mensen kunnen echt opgaan in een verhaal, maar juist daardoor worden ze ook gevoeliger voor beïnvloeding. Als dat manipulatief voelt, slaat betrokkenheid snel om in weerstand.
De tweede fout is dat het verhaal de complexiteit kapot vereenvoudigt. Leiders houden van een nette lijn: dit was het probleem, toen kwam het inzicht, nu gaat alles beter. Alleen werkt de werkelijkheid zelden zo schoon. Kahneman liet juist zien hoe graag ons brein een coherent verhaal maakt van beperkte informatie. Dat voelt prettig, maar het kan ook gevaarlijk zijn, omdat je complexiteit, toeval en risico wegpoetst. Dan wordt storytelling geen verduidelijking meer, maar zelfmisleiding.
De derde fout is dat het verhaal niet past bij het moment. In een keynote of veranderverhaal kan een goede anekdote veel doen. In acute crisiscommunicatie werkt dat vaak anders. Dan zoeken mensen eerst helderheid, richting en houvast. Onderzoek naar crisiscommunicatie laat zien dat onzekerheid al zwaar genoeg is. Te veel narratief, emotionele uitweiding of symboliek kan dan juist ontwijkend overkomen.
Een vierde fout is dat de leider zelf te centraal komt te staan. Zodra jij altijd de held bent in je eigen verhaal, verschuift de aandacht van betekenis naar ego. Het publiek voelt dan niet: dit helpt mij denken. Het voelt: ik zit naar iemands zorgvuldig verpakte zelfbeeld te luisteren.
En de vijfde fout is misschien de meest menselijke: je gelooft je eigen verhaal niet helemaal. Dan ga je het te veel oefenen, gebaren forceren, emotie erbij spelen. Het gevolg is bijna altijd hetzelfde: de vorm gaat harder werken dan de waarheid.
Storytelling werkt in mijn optiek pas echt, als het een werkelijkheid verdiept, niet als het die moet vervangen.
