Waarom slimme leiders zichzelf als laatste aan het woord laten
‘Ik denk dat we het zo moeten aanpakken. Maar zeg vooral als iemand er anders over denkt.’
Het klinkt als een uitnodiging tot discussie. Toch is dit misschien wel de effectiefste manier om een discussie te beëindigen. De directeur heeft zijn mening gegeven, iedereen weet welke kant hij op wil en de rest knikt instemmend. Pas bij het koffieapparaat blijken drie mensen er heel anders over te denken.
In mijn werk met leiders bij Talk Like TED draait veel om overtuigend communiceren. Hoe breng je een krachtig verhaal? Hoe krijg je mensen mee? Maar er zit een interessante keerzijde aan. Juist wanneer je als leider goed bent in overtuigen, loop je het risico dat anderen hun mening voor zich houden. Je verhaal is zó sterk en je positie zó duidelijk, dat niemand het nog waagt om iets anders te zeggen.
Dat brengt me bij een interessant begrip: ostentatious listening. Vrij vertaald: zo nadrukkelijk luisteren dat iedereen merkt dat je écht luistert. Niet alleen vriendelijk knikken, maar zichtbaar laten zien dat kritiek welkom is. Mensen waarderen wanneer ze je tegenspreken. Junioren eerder laten spreken. Vragen stellen voordat je zelf je mening geeft.
Waarom een open deur niet genoeg is
Onderzoekers James Detert en Amy Edmondson ontdekten dat medewerkers allerlei ongeschreven regels hanteren. Je mag je baas niet voor schut zetten. Je moet met een oplossing komen voordat je een probleem aankaart. Die overtuigingen ontstaan soms zelfs door ervaringen bij eerdere werkgevers.
Het verklaart waarom ‘mijn deur staat altijd open’ zo weinig zegt. Medewerkers kijken vooral naar wat er gebeurt wanneer iemand daadwerkelijk kritiek levert. Wordt die persoon serieus genomen? Of begint de manager zichzelf onmiddellijk te verdedigen?
Onderzoeker Ethan Burris ontdekte in 2012 iets pijnlijks. Managers beoordeelden medewerkers die de bestaande koers ter discussie stelden negatiever dan collega’s die ondersteunende opmerkingen maakten. Ze waren ook minder geneigd hun voorstellen over te nemen.
We zeggen dus dat we kritische medewerkers willen, maar belonen liever mensen die ons gelijk geven. Terwijl juist de collega die uitlegt waarom jouw plan waarschijnlijk mislukt, je organisatie een hoop ellende kan besparen.
Laat de baas als laatste spreken
Een fascinerend experiment uit 1991 laat zien hoe groot de invloed van een leidinggevende is. Onderzoekers verdeelden negentien teams over twee groepen. Bij de eerste gaf de leider meteen zijn mening. Bij de tweede hield hij zijn oordeel voor zich.
De groepen waarin de leider later sprak, kwamen met significant meer oplossingen. Die werden bovendien als haalbaarder beoordeeld.
Bij Amazon wordt dit principe bewust toegepast. Tijdens bepaalde vergaderingen worden juist de meest junior aanwezigen als eerste om hun mening gevraagd. Pas later spreken de ervaren bestuurders.
Ik vind dat een fascinerende les voor iedereen die zich bezighoudt met presenteren. Op een podium wil je dat mensen jouw verhaal volgen. Aan een vergadertafel wil je juist dat ze zelfstandig blijven nadenken. Dat vraagt soms om precies het tegenovergestelde gedrag.
Vijf dingen die je morgen anders kunt doen
Je hebt hiervoor geen groot cultuurprogramma nodig. Begin eens met vijf kleine veranderingen.
- Spreek als laatste. Leg het vraagstuk op tafel en laat anderen eerst hun mening geven.
- Geef junioren voorrang. Zo voorkom je dat de mening van senioren direct de toon zet.
- Stel betere vragen. Vervang ‘zijn er nog vragen?’ door ‘wat is de grootste zwakte in dit plan?’ of ‘welk risico onderschatten we?’
- Beloon tegenspraak. Bedank iemand zichtbaar wanneer die een fout, risico of ongemakkelijke waarheid benoemt.
- Kom terug op feedback. Je hoeft niet ieder voorstel over te nemen, maar leg uit wat je ermee hebt gedaan en waarom.
Vooral dat laatste is essentieel. Wanneer je vriendelijk bedankt voor feedback, maar er vervolgens niets mee doet, wordt luisteren een toneelstuk.
Bij Netflix noemen ze het actief zoeken naar afwijkende meningen farming for dissent. Medewerkers moeten niet alleen kritiek mógen geven, leiders moeten die kritiek zelf gaan ophalen. Pas nadat verschillende perspectieven zijn besproken, wordt een besluit genomen.
De kracht van even niets zeggen
Voor mij raakt dit aan iets wat veel verder gaat dan presentatietechniek. Een leider die overtuigend spreekt, beschikt over een prachtige vaardigheid. Maar die wordt pas echt waardevol wanneer hij ook ruimte weet te maken voor de inzichten van anderen.
Misschien is dat wel de meest onderschatte communicatievaardigheid van goed leiderschap: weten wanneer je juist even niets moet zeggen.
Stel jezelf na je volgende vergadering eens drie vragen. Wie heeft mij vandaag tegengesproken? Welk idee heb ik gehoord dat ik zelf niet had bedacht? Wat heb ik gedaan waardoor die persoon de volgende keer opnieuw zijn mond durft open te trekken?
Kun je daarop nauwelijks antwoord geven? Dan betekent dat niet automatisch dat iedereen het met je eens is. Misschien heb je de mensen om je heen gewoon te goed overtuigd.
Wil je zelf sterker en overtuigender leren communiceren? Tijdens mijn open masterclasses bij Talk Like TED werken we in kleine groepen aan storytelling, overtuigend presenteren en executive presence. Bekijk het programma en ontdek welke masterclass bij jou past!
